• ISBN - 9789579121552
• Author - Mike Grigsby / 本事出版社
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P48

從消費者行為來看(可參閱詹姆斯。恩格爾(JamesEngel )、羅格。布萊克威爾(Roger Blackwell )、保羅，密尼亞德(Paul W. Miniard )等人合著的《消費者行爲》 ( ConsumerBehavior, 1995〕 一書)，典型的決策流程包括：確認需求、搜尋資訊、處理資訊、評估產品、購買、 購後評估。每個階段都有不同的行銷機會，可對消費者產生影響及提供誘因。

P53

接著，麥可·波特(Michael_Porter)做了一件很棒的事：他根據以上所述（五力），設計了三大基本策略。企業可以打價格戰(當低價產品提供者)；企業可以塑造差異，專注於高階產品；企業也可以區隔市場，專心經營規模較小的利基市場。重點在於，企業必須確立明確策略，貫徹實行。很多時候，企業會像多頭馬車，什麼方向都想兼顧，但這往往分散了獲利能力。

P53

麥克·崔西(Michael Treacy)和佛瑞德·魏斯瑪(Fred Wiersema)探用了麥可·波特的架構，進一步深入探討(1997)。他們同樣提出三大策略(準則)：營運卓越(致力追求降低成本)、產品領導(專注發展較高階的差異化產品)，以及貼近顧客(一種差異化/市場區隔策略)。從這裡可以發現，他們承接了麥可·波特的想法，並加以延伸。

P53

史帝芬·索格的大作《市場分析》簡要說明了攻擊型及防禦型競爭策略。（摘錄）

競爭攻勢與防禦型回應

• 迂迴攻擊 Bypass attack
• 圍堵攻擊 Encirclement attack
• 側翼攻擊 Flank attack
• 正面攻擊 Frontal attack

攻擊行動

• 區隔出新市場
• 設法進入市場
• 功能差異化

P61

或許連分析師都不清楚何謂洞同見。又或許，他們的工作成果對高階主管毫無用處，是因為爲他們不了解高階主管需要什麼。以下列舉幾個我聽過的報告內容，這些號稱洞見的說法通常出自消費者洞見或進階分析相關小組，呈報對象是資深行銷主管：

• 來到店裡的顧客中，有92%穿著牛仔褲。我們擁有業界評價最高的產品。
• 同店的年度淨營收跌幅超過3.5%
• 顧客對我們品牌的信任度勝過其他品牌。
• 市場調查和獨立的實地測試結果均顯示，方案X的效果優於方案Y。
• 這呈現往上發展的趨勢。

最後一項「洞見」尤其令人失望。這應該只是觀察結果，不應該視爲洞見。

P62

內容必須是相關的新資訊，且不流於瑣碎。資訊必須不僅止於「這呈現往上發展的趨勢」之類的觀察描述，才稱得上是洞同見。甚至最有趣的是，資訊也可能與直覺背道而馳。我們在測試以行銷企畫爲自變數的模型時，不只一次發現電子郵件呈現負面效果。換句話說，寄送愈多電子郵件，依變數(例如銷售量或營收)的數量不增反減。爲什麼會這樣？電子郵件疲勞(email fatigue)是很常聽到的答案。

行銷領域中，消費者至上。以消費者為中心是行銷的核心概念。一旦焦點有所偏差，也許就算不上是行銷，到時可能比較偏向財務、工程、銷售、營運或其他領域，並非正統的行銷。行銷的整個重心在於理解、激勵及改變消費者行爲，創造消費者與企業雙贏的局面。因此，仔細審視消費者的決策流程，時常能發揮極大價値。

洞見的重點在於掌握因果關係。行銷人員需要握有對策，能以行動促成改變。洞見必須能夠衡量變數之間微妙的關係，即其一變數的變動會如何影響其他變數。

舉例來說，假設行銷人員推導出以下模型：

銷售數量=f (季節性、消費者信心、 公司稅率、產業成長及通貨膨脹)

我們能如何因應？從這裡可以得到什麼洞見？這能提供什麼行動靈感？行銷人員有什麼辦法可以應變嗎？沒有！行銷人員無法將這個模型轉化爲任何具體行動，因此用途有限。

洞見必須是競爭對手不知道的情報，而情報必須以明確的資訊爲根據。洞見提供的情報必須使該企業處於較有競爭優勢的局面。

洞見應該要可以量測。不管是投資報酬率、邊際貢獻或風險評估，洞見都應該多少隱含些許財務意義。如果無法具體衡量營收或滿意度有所提升，或是開銷有所減少，就應該爲分析的效力打上問號。

P92

市場區隔：旨在將市場分割成子市場(sub-market)的一種行銷策略。這些子市場中，每個單位成員之間的某些面向非常類似，但與其他所有子市場的單位成員則大相逕庭。

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