二〇○○年三月，P&G的股價一口氣暴跌了三○%以上，發布了盈利預期下修的警告。暴趺的前幾年，該公司為了強化全球化，對組織構造與業務流程進行大規模改革。改革的核心概念本身很好，是把品牌與區域部門，以縱軸、橫軸相交的矩陣式組織進行管理，但制度太過複雜，使員工的注意力都放在公同內部與流程，因此儘管成本增加，成長卻依舊陷入遲緩。
為了重整 P&G度過此次危機，艾倫·萊夫利 (Alan G. Lafley)出任新 CEO。甫一上任，他立刻堅定提出「Consumer is Boss」的聲明，「顧客才是老闆」說起來天經地義，但我和同事們一開始都對這句話沒什麼感覺。不過，他並非草率變更組織和流程，他要大家別把注意力放在公司內部，專心緊盯顧客，討論時始終提問 「顧客是誰？」「對顧客來說有什麼意義？」不久後，公司內的討論主題立刻變成了「顧客 」，不再是哪個部門的誰有決定權、總公司有什麼意見。
結果 P&G 從谷底實現了V形反轉，飛躍的成長更勝以往。之後公司雖然也實行了各式組織改革，但都不過是在實踐 「顧客才是老闆」，這個簡單的價值觀改變了被複雜組織與流程拘束的員工思維與行動。(P9)
以顧客為起點的概念，是以一名顧客為出發點，找出商品或服務新的可能性。從徹底理解一個顧客，導出有效的對策並擴大展開，接著視顧客區隔的人數或結構比 (%) 的變動，來驗證行銷投資的效果。自家品牌就不用說了，面對競爭品牌的商品、服務，若能用簡單可行的調查分析競爭者的顧客群，也能應用在開發新商品，此外，也可以應用於 B2B。
一次只聽取一位顧客的意見稱為 「 N1分析」，再透過此方法找出商品或服務吸引人的魅力與需求，也就是「創意」。定量的問卷調查或統計分析，對於限縮假設或驗證概念很有效，但光憑這麼做，無法獲得打動人心，進而引發行動的「創意」。(P14)
(P29)
有稀世行銷天才之稱的史蒂夫·賈伯斯 (Steve Jobs)留下了這樣的言論：「當你想追求美女時，情敵送了十朵玫瑰花，你就送十五朵嗎？這麼想你就輸了。對手做什麼根本無關緊要，看透那個女生真正想要什麼才重要。(P31)
行銷和選禮物有相似之處，成功的行銷，一切應該以 「單一顧客」 (N1)為基礎來思考，從深入理解其生活開始；規畫或行銷所追求的重點是，徹底以 N1 為出發點，不求平均值或最大公約數，而是有獨特性的「產品創意 」與 「傳播創意」。
另一方面，行銷和選禮物的不同之處，在於不能取悅一人以後就結束了，獲得 「創意 」後，應該用數量調查或試銷，驗證是否對其他人也有效，再進行投資；此外，必須評估實際試驗之後，其結果所帶來的顧客行動變化與心理變化，累積學習，讓事業持續成長。以宏觀的層次掌握顧客的變化，推算數量上的機會與風險也顯得十分重要，總之，宏觀與 N1的微觀，兩方面的觀點都不可或缺。(P51)
所謂的心理數據，對象是顧客腦中的認知或形象、態度等心理狀態，換句話說，相對於看得見的行為，指的是看不見的內心狀態。
首先要以量化調查進行數據分析。代表性的問題為以下五個：
1. 品牌的認知 (是否知道品牌名稱)
2. 品牌偏好度 (是否想買這個品牌，或是想用這個品牌)
3. 屬性形象 (以形容詞或擬人化的方式，表達造成怎樣的認識、給人怎樣的功能印象或效益屬性)
4. 媒體接觸 (包含大眾媒體、社群網路類的數位媒體，一般的媒體接觸習慣或信賴度)
5. 廣告的認知通路 (何時、在哪裡、透過怎樣的媒體或機會認知品牌，是否形成品牌印象)(P74)
從區間的比較，導出顧客化的假設 (P77)
二〇一五到二〇一六年的歐舒丹，具備龐大有品牌認知但仍未購買的區間客群，因此需要的是讓此一階層達成第一次購買，顧客化的行銷策略。透過反覆 N1分析，發現了 「買給別人禮物，而非買給自己」的購買需求，可能成為許多顧客第一次購買的機會，於是提出 「每個人收到都會開心的禮物 」的口號當作 「傳播創意」，大大提升了一般顧客的人數與購買量。明確斷言 「禮物 」擁有獨特性，每個人收到都會開心，也就是送禮物的一方 「不會送錯禮」，成為第一次購買的強大效益。(P81)
在忠實顧客層實行約十人的調查，一定可以找出三、四個可能的契機，包括為什麼對品牌忠誠、為什麼會開始使用，接著繼續在一般顧客、有認知但未購買顧客、未認知顧客等區間進行 N1 分析；如果此時在忠實顧客層所得的契機，未出現在其他客層，那就是良機了。把此一事實或傳播內容當作「產品創意」，於 N1訪談時試著打聽 「如果有這樣的提案你覺得如何」，若能得到多人的良好回應，預估即有可能得到極大的報酬率。
重要的是找到引人注目的體驗或認知，而非追求「N= 10」的平均發現。十人畢竟是「N= 1」乘以個別的十人，而不是 「N =W」的一個群體。(P84)
其實本書的書寫也設定了具體的N1。那就是一九九七年在 P&G 迎接品牌經理職務第三年，二十九歲的自己。我徹底追求在二十多歲時學到的行銷理論和量化分析，用以建立策略，在日本市場上推出第一個新品牌，才半年就默默無聞，讓我感到過去未曾體驗過的巨大挫折。雖然重新驗證好幾次數據和邏輯，卻找不到決定性的錯誤，結果我也找不到解決的方法，最後放棄了這個品牌。我對和我一起努力過來的屬下和同事感到滿滿的歉意，還沮喪到認為自己身為行銷人員的職涯也結束了，但幸好我有最後的機會，下一次交由我負責的護髮品牌在短期內成功成長業績，總算和我之後的職涯有所聯繫。
這個我最後下定決心努力的護髮品牌，並未進行任何調查或數據的邏輯建構。首先由或自己充當使用者巡迴零售店，接觸商品貨架，購買、使用各種商品後，追求自己覺得有趣之處。我直接和很了解使用者的髮型師談話，甚至出席造型師進修會，我實踐了逆向的方法，光憑著來自具體 「某人」的強烈反應去思考 「創意」，並由此逆推行銷策略，再做量化調查確認。
原因是我想起了當我負責的品牌結果失敗時，前輩曾給我的建議：「請憑你的心去感覺而不是用頭腦思考」、「不要把使用者視為對象，必須和他的感覺有共鳴，『帶入自己』」。當時我不懂他的意思是什麼，甚至覺得既然數據和邏輯都正確，你給我這種老派的建議讓我很為難。如果我當時能理解這番話的深意，我想結果應該大不相同。(P253)
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